La clientèle des archives, selon Charbonneau, se divise en deux principaux types. La clientèle des archives administratives qui comprend les utilisateurs internes (ex. : les décideurs, les créateurs des documents, le personnel à la recherche d’information) et les utilisateurs externes (ex. : cherchant à faire valoir leurs droits). La clientèle des archives définitives qui, en plus du personnel de l’organisme-parrain, regroupe les usagers professionnels (ex. : chercheurs universitaires, professionnels tels que les avocats, les notaires, les arpenteurs, les journalistes, les recherchistes, les décorateurs, etc.), le grand public (ex. : généalogistes, amateurs d’histoire) et la clientèle scolaire (à tous les niveaux, y compris les étudiants intéressés par l’archivistique).

La formation ainsi que le développement doivent donc être envisagés selon les besoins et particularités de ces deux types de clientèle. En matière de formation, il faut adapter les outils aux besoins de la clientèle administrative alors que pour les archives définitives, « L’objectif est de rendre la clientèle la plus autonome possible. » Quant au développement de la clientèle, là où pour les archives courantes et intermédiaires il faut chercher à vendre et à maintenir « l’intérêt de la clientèle (créateurs ou utilisateurs) pour la gestion des archives. » (Charbonneau, 1999, p. 384) Par contre en ce qui a trait à la clientèle liée à la recherche, son développement nécessite différents moyens. « En effet, les centres d’archives peuvent difficilement atteindre les chercheurs professionnels, le grand public et la clientèle scolaire par une même stratégie. »

Compte tenu de la renommée qu’assure la fonction de diffusion, Normand Charbonneau recommande aux centres et services d’archives, en terminant cette deuxième partie, de soigner leurs relations publiques, c’est-à-dire de :

Veiller à tenir des statistiques concernant la diffusion et à s’assurer, par l’intermédiaire de leur rapport annuel ou d’une exposition sur l’utilisation des archives, par exemple, que les décideurs concernés sont au courant de ces données et flattés par la renommée qui rejaillit sur l’organisme-parrain.

De plus, toujours en vue « d’atteindre une bonne notoriété auprès des décideurs », il leur suggère d’exploiter les ressources offertes par le milieu telles que « l’accueil de bénévoles et de stagiaires » ou le développement « de commandite ou de partenariat ».